Am Ende zählt doch der Erfolg Der Weg zur „Kunst des Scheiterns“ in deutschen Unternehmen

Wo man hinschaut: Scheitern ist in. Aus dem sozialen Makel ist vielerorts sogar eine Vorzeigeleistung geworden. Sind wir auf dem Weg zu einer Gesellschaft glücklich scheiternder Menschen?

„Mut zum Misserfolg“, „Glücklich scheitern“ oder gar „Die heilende Kraft des Scheiterns“: So lauten aktuelle Buchtitel zum Umgang mit Rückschlägen und Niederlagen in allen Lebenslagen. Scheitern scheint vom gesellschaftlichen Makel zu einem persönlichen Bonus geworden zu sein. Nicht zufällig begegnet das Thema denn auch allerorten in einer neuen, offensiven Herangehensweise:

  • In so genannten „FuckUp-Nights“ erzählen Unternehmer in aller Öffentlichkeit die Geschichten ihres Scheiterns – als Prominentester unter ihnen der FDP-Vorsitzende Christian Lindner (https://fuckupnights.com).
  • Johannes Haushofer, Assistenzprofessor an der amerikanischen Eliteuniversität Princeton, stellt seinen „CV of Failures“ (Lebenslauf des Scheiterns) ins Netz und löst damit eine Welle der Resonanz in den sozialen Medien aus (princeton.edu/~joha/Johannes_Haushofer_CV_of_Failures.pdf).
  • Hilfsorganisationen berichten auf der Seite admittingfailure.org über eigene gescheiterte Projekte.
  • In Helsingborg/Schweden öffnet ein „Museum of Failure“ (dessen Ausstellung 2019 auch in München zu sehen sein wird: http://museumoffailure.se).
  • Pädagogen und Literaturwissenschaftler entdecken produktive Spielarten bzw. Poetiken des Scheiterns (vgl. H. Chr. Koller/M. Rieger-Ladich (Hg.): Vom Scheitern. Paderborn, 2013; A. Komorowska/A. Nickenig (Hg.): Poetiken des Scheiterns, Paderborn, 2018).
  • In Finnland wird durch eine studentische Initiative der 13. Oktober sogar zum „Internationalen Tag des Scheiterns“ erklärt (http://dayforfailure.com).

Teil des modernen Lifestyle

So viel geballte Aufmerksamkeit und demonstratives Wohlwollen für das Phänomen des Scheiterns macht stutzig. Ist das ein Hype oder eine Trendwende? Das Thema ist Teil des „modernen Lifestyle“, behaupten die Herausgeber des bereits 2010 erschienenen Buches Scheitern. Die Schattenseite des Daseins. Inzwischen sei es nicht mehr peinlich, sondern „schick“, über die Brüche in der eigenen Biografie zu sprechen.

Ganz so einfach ist es aber wohl nicht. Denn wenn die Unbefangenheit im Umgang mit den eigenen Misserfolgen sich bereits so durchgesetzt hätte, müssten die Wartezimmer für psychologische Beratung oder Behandlung deutlich leerer geworden sein. Darüber ist aber bislang nichts bekannt. Nach wie vor gehören Erfahrungen des Scheiterns zu den persönlichen Herausforderungen, an denen Menschen zu zerbrechen drohen. Was allerdings stimmt: Es gibt Bereiche, in denen sich eine Trendwende beim Scheitern abzeichnet, wenn auch in Deutschland bislang nur verhalten.

Top oder Flop – wer kann das vorher wissen?

Besonders präsent ist das Thema „Scheitern“ seit einiger Zeit in der Managementliteratur. In ihr wird Unternehmen „mehr Mut zum Scheitern“ oder gar eine neue „Kultur des Scheiterns“ empfohlen. Denn darin liege der Schlüssel zu Innovation und Mitarbeiter-Motivation. Deutsche Unternehmen scheinen in diesem Bereich besonderen Nachholbedarf zu haben, weil hier die Angst vor dem geschäftlichen Misserfolg im internationalen Vergleich besonders hoch ist.

Meist dienen bei solchen Ratschlägen Start-ups oder US-Unternehmen wie Amazon oder Google als Vorbild. Bei Google beispielsweise gehört das Scheitern von Projekten sozusagen zur Unternehmensphilosophie. Denn das Unternehmen setzt bewusst darauf, auch Ideen weiterzuentwickeln, die sich möglicherweise später als Flop erweisen. Teilweise laufen sogar mehrere Projekte für identische Ziele eine Zeit lang parallel, bis dann mindestens eines davon wieder aufgegeben wird. Auf dem Friedhof der „gescheiterten“ Google-Projekte stehen denn auch zahlreiche Grabsteine mit bekannten Namen wie Buzz, Picasa, Waves, Google Glass oder zuletzt: Google+ (der 2010 aufgesetzte Facebook-Konkurrent soll bis August 2019 abgewickelt werden). Trotzdem verbindet jeder den Namen Google mit einem erfolgreichen Unternehmen und die meisten Mitarbeiter*innen sind stolz darauf, dort zu arbeiten.

Die Suche nach dem Sündenbock

Auch bei Google bedeutet die Offenheit für das mögliche Scheitern von Projekten natürlich nicht, dass solches Scheitern zum Ziel würde. Aber indem das Scheitern von Projekten von vornherein einkalkuliert und um der eigenen Innovationskraft willen ggf. in Kauf genommen wird, verändert sich doch die Einstellung gegenüber möglichem Misserfolg. Denn er ist in diesem Fall kein persönliches Stigma des/der Projektverantwortlichen mehr, sondern liegt in der Verantwortung des gesamten Unternehmens.

Das Scheitern von Projekten ist kein persönliches Stigma des/der Projektverantwortlichen, sondern liegt in der Verantwortung des gesamten Unternehmens (Foto: Pixabay, CC0).

Gerade in diesem Punkt unterscheidet sich die Kultur traditioneller und insbesondere deutscher Unternehmen. In ihnen wird die Verantwortung für Misserfolge nach wie vor stärker personalisiert. Auch wenn es sich um Projekte handelt, die die Unternehmensleitung explizit gebilligt hat, geht im Falle des Scheiterns schnell die Suche nach einem Sündenbock los, dem man die Verantwortung für den Misserfolg als Einzelnem zuschreiben kann. Die Erfahrung des Scheiterns muss isoliert und vom Unternehmen selbst getrennt werden, weil die Unternehmensphilosophie keinen Platz dafür vorsieht („Wir scheitern nicht!“).

Die lähmende Angst vor dem Scheitern

In einem solchen Unternehmensklima werden die Mitarbeiter*innen zwangsläufig durch Angst vor dem Scheitern beherrscht, da sie – wenn es denn eintritt – dessen Bürde alleine zu tragen haben. Es muss ihnen darum gehen, keine Fehler zu erkennen zu geben, um im Fall des Misserfolgs nicht zur Verantwortung gezogen zu werden. Demgegenüber wächst in Unternehmen, die das Scheitern als gemeinsames Risiko einkalkulieren, die Bereitschaft der Mitarbeiter*innen, sich auch unter der Gefahr von Fehlern einzubringen und innovativen Ideen unabhängig von ihrem sicheren Erfolg nachzugehen.

Wir nehmen Fehler ernst, aber nicht persönlich.

Klar ist aber auch: Die Offenheit für die Möglichkeit des Scheiterns darf kein Freibrief für Fehler sein. Denn Fehler drohen in jedem Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg und damit auf Dauer den Bestand der Firma zu gefährden. Deshalb braucht es ergänzend eine differenzierte Fehlerkultur und ein professionelles Fehlermanagement. „Fehlerkultur“ heißt dabei nicht: „Fehler sind nicht schlimm, wir sehen drüber weg“, sondern: „Fehler passieren zwangsläufig; wir analysieren sie und lernen gemeinsam daraus.“ Oder kürzer formuliert: „Wir nehmen Fehler ernst, aber nicht persönlich“.

Fehler ist nicht gleich Fehler

Wichtig ist dabei, zwischen verschiedenen Arten von Fehlern zu unterscheiden: Ein Fehler, der aus Mangel an Sorgfalt oder aus Leichtsinn gemacht wird, ist anders zu bewerten als einer, für den zu geringe Kenntnisse oder zu wenig Erfahrung verantwortlich sind. Dem Azubi wird man deshalb manchen Fehler nachsehen, der bei einem gestandenen Mitarbeiter Konsequenzen haben muss. Nachvollziehbarerweise sind auch Fehler, die in Routineprozessen passieren, ganz anders einzustufen als solche, die in neuen, innovativen Prozessen auftreten. So darf weder ein Arbeiter in der Produktion von Qualitätsartikeln noch eine Chirurgin bei einer Standardoperation auf Fehlertoleranz rechnen, wohl aber ein Laborant auf der Suche nach einer neuen Produkt-Formel oder der Entwickler einer innovativen Technik oder Geschäftsidee.

Fortschritt durch Fehlermanagement

Aufgabe des „Fehlermanagement“ ist es, die Ursachen für vorgefallene Fehler zu analysieren und Maßnahmen zu ihrer künftigen Vermeidung zu ergreifen. Dies kann in der Regel nur in Zusammenarbeit mit den betroffenen Mitarbeiter*innen erfolgreich sein und nicht als Maßnahme gegen sie. Im Idealfall entwickelt sich das Unternehmen als „lernende Organisation“ dadurch ständig weiter und die Mitarbeiter*innen werden in der Erfüllung ihrer Aufgaben immer besser. Dies dient sowohl dem Unternehmen als Ganzes als auch der Zufriedenheit des Personals. Die Energie, die klassischerweise bei Fehlern für die Identifizierung des/der Schuldigen und seiner/ihrer Abstrafung verwendet wird, ist in diesem Prozess wesentlich sinnvoller und produktiver eingesetzt.

Kein Freibrief für schlechte Leistung und Unfähigkeit

In einem Klima der Offenheit fällt es Mitarbeitern wie Führungskräften leichter, Fehler einzugestehen.

Die Propagierung einer neuen „Fehlerkultur“ in Unternehmen oder gar der Ruf nach einer „Kultur des Scheiterns“ darf also nicht als Vorwand dazu dienen, Unfähigkeit zu verschleiern oder schlechte Leistung zu beschönigen. Es gehört vielmehr dazu, beides anzugehen und gezielt an Verbesserungen zu arbeiten. Allerdings fällt es in einem Klima der Offenheit für Fehler und gemeinsames Scheitern wesentlich leichter, eigene Fehler oder Versäumnisse zuzugeben und damit den Weg für Verbesserungen frei zu machen – und zwar für Mitarbeiter*innen wie für Führungskräfte. Wo ein solches Klima fehlt, fließt ein nicht geringer Teil von Zeit und Energie hingegen in die Vertuschung von Fehlern und die Verschleierung von Verantwortlichkeiten, was jedem Unternehmen auf Dauer schadet.

Jede Glorifizierung des Scheiterns ist fehl am Platz

Was in dieser Hinsicht für Unternehmen gilt, trifft auch für die Gesellschaft als Ganzes zu: Es gibt keinen Grund, aufgrund des aktuellen Hypes um erfolgreiches Scheitern und Fehlertoleranz Abstriche bei Qualitätsansprüchen und Anforderungen an die Leistungsbereitschaft zu machen. Das Streben nach Perfektion hat hier durchaus seinen berechtigten Platz! Wenig hilfreich ist allerdings die öffentliche Selbstbespiegelung „Gescheiterter“, die sich durch ihren demonstrativ souveränen Umgang mit dem Misserfolg nur wieder als Erfolgsmenschen profilieren wollen. Eine Glorifizierung des Scheiterns ist in Wirtschaft wie Gesellschaft unangebracht. Wichtig ist vielmehr die Einsicht, dass bei allem Streben nach Perfektion Fehler passieren und deshalb auch einkalkuliert werden müssen. Wenn es gelingt, solche Fehler nicht mehr als Makel der jeweiligen Person, sondern als gemeinsamen Ansporn zur Verbesserung zu verstehen, ist nicht nur für das Klima in Unternehmen viel gewonnen.

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